{"id":8639,"date":"2026-04-01T14:23:12","date_gmt":"2026-04-01T12:23:12","guid":{"rendered":"https:\/\/gipal-formation.fr\/wordpress\/?p=8639"},"modified":"2026-04-29T14:58:41","modified_gmt":"2026-04-29T12:58:41","slug":"pourquoi-la-formation-ne-transforme-plus-vraiment-le-travail","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/gipal-formation.fr\/wordpress\/2026\/04\/01\/pourquoi-la-formation-ne-transforme-plus-vraiment-le-travail\/","title":{"rendered":"Pourquoi la formation ne transforme plus vraiment le travail."},"content":{"rendered":"

Tribune – Par J\u00e9r\u00e9my Lamri [Focus RH]<\/h1>\n
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es organisations n\u2019ont probablement jamais autant investi dans le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences. Les universit\u00e9s d\u2019entreprise se structurent, les plateformes s\u2019enrichissent, les catalogues s\u2019\u00e9tendent, les contenus deviennent plus accessibles. L\u2019IA\u00a0permet d\u00e9sormais de produire des ressources p\u00e9dagogiques \u00e0 grande vitesse et, chez certains, d\u2019adapter les parcours aux besoins de chacun. Sur le papier, tout semble r\u00e9uni pour acc\u00e9l\u00e9rer la mont\u00e9e en ma\u00eetrise. Et pourtant, une question revient avec insistance dans les \u00e9changes avec les dirigeants : pourquoi les pratiques \u00e9voluent-elles moins vite que les dispositifs ?<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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La disparition du temps n\u00e9cessaire pour apprendre<\/h2>\n

Il ne s\u2019agit pas d\u2019un\u00a0manque d\u2019engagement des \u00e9quipes formation<\/strong>. Les professionnels du Learning & Development ont profond\u00e9ment renouvel\u00e9 leurs m\u00e9thodes. Ils savent\u00a0hybrider les modalit\u00e9s<\/strong>, mesurer la satisfaction,\u00a0digitaliser les parcours<\/strong>, animer des communaut\u00e9s. Le probl\u00e8me se situe ailleurs. Et cet ailleurs se trouve du c\u00f4t\u00e9 du travail lui-m\u00eame.<\/p>\n

Les journ\u00e9es se fragmentent. Les r\u00e9unions s\u2019encha\u00eenent. Les messages arrivent en continu. Les projets se superposent. Chaque outil qui promet de faire gagner du temps \u00e9largit en r\u00e9alit\u00e9 le nombre d\u2019actions envisageables, donc le nombre de d\u00e9cisions \u00e0 prendre. L\u2019intelligence artificielle<\/strong>\u00a0acc\u00e9l\u00e8re encore ce ph\u00e9nom\u00e8ne : elle r\u00e9duit certaines frictions, mais elle augmente simultan\u00e9ment le volume d\u2019options \u00e0 analyser, \u00e0 v\u00e9rifier, \u00e0 arbitrer.<\/p>\n

Le r\u00e9sultat est simple : la\u00a0charge cognitive<\/a>, cette bande passante mentale disponible pour assimiler, relier et stabiliser de nouveaux apprentissages, se r\u00e9duit.<\/p>\n

Or une comp\u00e9tence ne na\u00eet pas au moment o\u00f9 l\u2019on acc\u00e8de \u00e0 une information. Elle appara\u00eet lorsque cette information a \u00e9t\u00e9 retravaill\u00e9e, confront\u00e9e \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9, ajust\u00e9e, puis int\u00e9gr\u00e9e dans une mani\u00e8re d\u2019agir qui tient dans le temps. Ce processus demande de la continuit\u00e9 dans l\u2019attention. Lorsque cette continuit\u00e9 devient rare, la\u00a0formation<\/a>\u00a0progresse, mais son pouvoir de transformation ralentit.<\/p>\n

Beaucoup d\u2019organisations interpr\u00e8tent ce ph\u00e9nom\u00e8ne comme un\u00a0probl\u00e8me d\u2019offre p\u00e9dagogique<\/strong>. Elles cherchent de meilleurs contenus, de nouveaux formats, des technologies plus immersives. Ces efforts sont utiles, mais ils ne suffisent pas toujours \u00e0 produire l\u2019effet recherch\u00e9.\u00a0Optimiser la transmission<\/strong>\u00a0ne garantit pas l\u2019appropriation.<\/p>\n

Les limites de la compr\u00e9hension actuelle de ce qu\u2019est vraiment une comp\u00e9tence<\/h2>\n

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Une seconde difficult\u00e9 renforce ce d\u00e9calage. Nous parlons de\u00a0comp\u00e9tences<\/a>\u00a0depuis des ann\u00e9es, mais nous continuons souvent \u00e0 les envisager comme des objets relativement simples que l\u2019on pourrait acqu\u00e9rir puis poss\u00e9der. Dans la r\u00e9alit\u00e9,\u00a0agir avec efficacit\u00e9<\/strong>\u00a0mobilise simultan\u00e9ment des connaissances, des capacit\u00e9s de raisonnement, une qualit\u00e9 d\u2019attention, une mani\u00e8re de coop\u00e9rer, une posture face \u00e0 l\u2019incertitude. La performance vient de cette combinaison dynamique, beaucoup plus que de l\u2019accumulation d\u2019\u00e9l\u00e9ments isol\u00e9s.<\/p>\n

Lorsque cette complexit\u00e9 reste implicite, les\u00a0plans de d\u00e9veloppement\u00a0<\/strong>risquent de cibler ce qui est visible et mesurable plut\u00f4t que ce qui permet r\u00e9ellement de r\u00e9ussir dans l\u2019action. On multiplie les initiatives sans toujours toucher le c\u0153ur du sujet.<\/p>\n

Le\u00a0d\u00e9fi pour les directions RH<\/strong><\/a>\u00a0devient alors strat\u00e9gique. Il ne s\u2019agit plus seulement de proposer des formations pertinentes, mais de s\u2019assurer que l\u2019organisation permet effectivement de transformer ces apports en capacit\u00e9s mobilisables. Les priorit\u00e9s op\u00e9rationnelles, les d\u00e9lais, les crit\u00e8res d\u2019\u00e9valuation et la mani\u00e8re dont le temps est distribu\u00e9 jouent un r\u00f4le d\u00e9terminant dans cette \u00e9quation.<\/p>\n

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Une entreprise commence \u00e0 franchir un cap lorsque la\u00a0compr\u00e9hension des comp\u00e9tences<\/strong>\u00a0influence la fa\u00e7on dont elle attribue les missions, construit les parcours professionnels et reconna\u00eet la performance. \u00c0 partir de l\u00e0, apprendre ne constitue plus une parenth\u00e8se dans l\u2019activit\u00e9 ; cela devient une dimension normale du travail.<\/p>\n

Reposer les fondamentaux pour rendre la formation plus utile<\/h2>\n

Cette \u00e9volution suppose de poser des questions parfois inconfortables. Combien de temps r\u00e9el laissons-nous \u00e0 l\u2019analyse apr\u00e8s une formation ? Quelle place accordons-nous \u00e0 l\u2019exp\u00e9rimentation ? Comment prot\u00e9geons-nous l\u2019attention n\u00e9cessaire pour consolider un apprentissage ? Nos syst\u00e8mes de pilotage valorisent-ils la mont\u00e9e en ma\u00eetrise ou uniquement la production imm\u00e9diate ? Ces interrogations d\u00e9passent largement la fonction formation. Elles concernent le\u00a0management<\/a>, l\u2019organisation des \u00e9quipes, la d\u00e9finition m\u00eame de la performance.<\/p>\n

C\u2019est pour cette raison que j\u2019insiste souvent sur une id\u00e9e qui peut para\u00eetre \u00e9vidente mais qui change profond\u00e9ment la perspective : l\u2019enjeu majeur n\u2019est pas tant de former davantage, que de\u00a0rendre \u00e0 nouveau possible le fait d\u2019apprendre<\/strong>.<\/p>\n

Lorsque cette condition est prise au s\u00e9rieux, les effets deviennent visibles. Les collaborateurs gagnent en discernement,\u00a0les d\u00e9cisions s\u2019am\u00e9liorent<\/strong>, la coop\u00e9ration devient plus fluide. L\u2019organisation d\u00e9veloppe une\u00a0capacit\u00e9 d\u2019adaptation<\/strong>\u00a0qui ne repose pas uniquement sur l\u2019introduction de nouveaux outils, mais sur la qualit\u00e9 de l\u2019intelligence collective<\/strong>.<\/p>\n

La formation conserve alors toute sa puissance. Elle ne cherche plus seulement \u00e0 diffuser du savoir ; elle\u00a0contribue \u00e0 construire les environnements<\/strong>\u00a0dans lesquels ce savoir peut devenir action.<\/p>\n

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