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Des compétences globales, des enjeux profondément locaux
Depuis quelques années, les green skills se sont imposées dans les discours stratégiques et les plans de formation. L’OCDE les définit comme les compétences nécessaires à une économie durable. Le cadre européen GreenComp, structuré autour de 12 compétences transversales, vise à fournir autour d’elles un langage commun.
Mais ces référentiels ont leurs limites : ils restent génériques, parfois abstraits. Surtout, ils ne tiennent pas compte de la diversité des métiers. Or, entre une équipe financière, un service commercial, un atelier industriel ou une fonction achats, les leviers d’action diffèrent radicalement. Beaucoup d’organisations continuent pourtant de déployer des outils uniformes, conçus pour « sensibiliser » plutôt que pour transformer véritablement les pratiques quotidiennes. Résultat : des collaborateurs convaincus de l’importance d’agir, mais incapables de traduire cette conviction dans leurs décisions.
Quand les approches standardisées montrent leurs limites
Les ateliers de sensibilisation ont joué un rôle clé. Fresque du Climat, Deux Tonnes, ateliers carbone… Ces formats ont permis de créer une prise de conscience large. S’ils restent des points d’entrée essentiels, ils n’aident cependant pas vraiment à agir.
Ils décrivent l’urgence, pas les leviers opérationnels dans une chaîne logistique, un cycle d’achat, un budget ou encore un plan de production. Ils montrent l’état de la planète, pas l’impact d’un cahier des charges, d’un contrat fournisseur ou d’une stratégie d’investissement. Résultat : beaucoup de collaborateurs ne savent plus quoi faire « après ».
Ce décalage tient à une réalité simple : la transition ne se joue pas dans des ateliers génériques, mais dans les arbitrages concrets propres à chaque organisation.
Définir un référentiel interne : un levier stratégique
Pour dépasser ce plafond de verre, de plus en plus d’entreprises élaborent leur propre référentiel green skills. Loin d’être un exercice cosmétique, celui-ci devient un outil stratégique pour aligner vision, métiers et compétences.
Un référentiel interne, réellement utile, répond d’abord à une question centrale : qu’est-ce qu’« agir durablement » signifie ? Réduire l’empreinte carbone ? Repenser l’offre ? Transformer les flux d’approvisionnement ? Adapter les critères d’investissement ?… Chaque entreprise possède ses leviers spécifiques.
Un référentiel personnalisé s’attache ensuite à définir les compétences nécessaires métier par métier. Dans la finance, il peut s’agir d’intégrer le risque climatique et l’extra-financier. Dans la supply chain, revoir les flux et travailler différemment avec les fournisseurs. Dans le design, intégrer les contraintes environnementales dès la conception. Dans le management, apprendre à arbitrer avec une vision long terme et systémique.
Enfin, ce référentiel identifie les comportements clés pour que ces compétences puissent exister : coopération inter-fonctions, capacité d’expérimentation, lecture des signaux faibles, acceptation de l’incertitude… C’est souvent la partie la plus exigeante, mais aussi la plus déterminante. Créer son propre référentiel, c’est ainsi reconnaître que la durabilité n’est pas un savoir générique mais une pratique liée à un contexte, un secteur et une culture d’entreprise.
Sortir du cadre pour ancrer durablement les apprentissages
Un référentiel aussi bien conçu soit-il ne suffit pour autant jamais à installer une transformation. Pour cela, il faut aussi sortir du cadre. Les enjeux écologiques sont trop complexes pour être traités par des approches descendantes ou théoriques. Ils exigent de l’expérimentation, du dialogue entre métiers et de la confrontation au réel.
Cela suppose de tester, d’essayer, d’échouer parfois, et d’ajuster. Il s’agit de croiser les regards entre fonctions qui, d’ordinaire, collaborent peu, mais aussi de multiplier les immersions terrain : observer des organisations pionnières, rencontrer celles qui ont déjà modifié leurs modèles, découvrir d’autres manières de produire, de diriger et de coopérer.
Sortir du cadre, c’est passer d’une formation qui informe à une formation qui transforme. C’est accepter que la durabilité ne s’apprend pas seulement dans des salles, mais dans des situations qui mettent le métier au contact des enjeux du monde.
Les entreprises qui réussiront seront celles qui accepteront de sortir des approches standardisées, de repenser leurs pratiques et d’apprendre autrement. Car c’est bien là, dans cette capacité à relier vision et action, que se joue la vraie transition.