(Lefebvre Dalloz Compétences – 19/05/26) Longtemps associée au seul équilibre entre présentiel et distanciel, l’hybridation du travail prend aujourd’hui une nouvelle dimension avec l’essor de l’intelligence artificielle. Pour Aurélien Fenard, directeur de la transformation digitale et des données RH chez France Travail, cette transformation redéfinit profondément les relations de travail, le rôle des managers et les compétences humaines nécessaires pour préserver la qualité du collectif. Plus que jamais, certaines soft skills deviennent clés pour travailler, collaborer et décider dans un environnement hybride en constante mutation.
L’IA ne remplace pas les compétences : elle transforme la manière de les mobiliser
Ce qui change profondément avec l’IA, c’est que pour la première fois, certaines tâches cognitives, de production intellectuelle ou de structuration de la pensée peuvent être déléguées à une machine. Jusqu’ici, ce type d’activité restait exclusivement humain. Mais cela ne signifie pas que les compétences deviennent moins importantes. Au contraire.
Ce qui bouge, ce sont surtout les compétences mobilisées au quotidien. Tout le monde se retrouve aujourd’hui à devoir expliciter une demande, formuler un objectif clair, transmettre du contexte, structurer une réflexion ou évaluer un résultat. Autrement dit, des compétences que l’on associait auparavant davantage au management deviennent progressivement des compétences de base pour tous. Cela suppose une qualité d’expression, de formulation et de clarification beaucoup plus forte qu’avant. Et cela demande aussi davantage d’esprit critique. Parce que si je ne suis pas capable d’évaluer ce que produit l’IA, je deviens dépendant de ce qu’elle me fournit.
Pour autant, les hard skills ne disparaissent absolument pas. L’expérience métier, l’expertise technique, la connaissance du terrain restent fondamentales. Quelqu’un qui ne maîtrise pas son domaine ne pourra pas réellement juger la qualité d’un contenu produit par une IA. L’intelligence artificielle ne remplace pas la compétence : elle oblige à l’utiliser autrement.
Une double hybridation qui complexifie les relations de travail
Pendant longtemps, on a parlé d’hybridation pour désigner le travail entre présentiel et distanciel. Mais aujourd’hui, il existe une deuxième hybridation : celle entre le travail humain et l’IA. Et ces deux dimensions se superposent. On n’a même pas complètement stabilisé la première que la seconde arrive déjà. Cela crée une nouvelle couche de complexité pour les organisations et pour les managers.
Avec le télétravail, certaines fragilités existaient déjà : éloignement du collectif, isolement, perte de lien, difficulté à maintenir des interactions spontanées. L’IA peut amplifier certains de ces phénomènes.
Quand je demande quelque chose à une IA, je perds parfois l’occasion de demander à un collègue. Je perds une interaction, un échange informel, une confrontation d’idées. Or, ces moments-là jouent un rôle essentiel dans la construction du collectif. Ce sont eux qui créent de la confiance, du lien, de la transmission implicite.
On sous-estime souvent l’importance de ces interactions “non prévues”. Les discussions de couloir, les échanges informels, les moments où un désaccord se règle naturellement parce que les personnes se croisent physiquement…Tout cela participe à l’équilibre du travail collectif. Et ce sont précisément des choses que ni le distanciel ni l’IA ne recréent spontanément.
Les soft skills qui deviennent stratégiques dans un environnement hybride
Pour moi, plusieurs compétences humaines deviennent particulièrement stratégiques aujourd’hui.
D’abord, la capacité de formulation. On voit déjà que beaucoup de personnes ont des difficultés à exprimer clairement une demande, un besoin ou une intention. Or, avec l’IA, cela devient central. Plus on est capable de structurer sa pensée et de contextualiser une demande, plus les résultats obtenus sont pertinents.
Ensuite, il y a tout ce qui relève de l’esprit critique et du discernement. L’IA peut produire des contenus convaincants, mais cela ne signifie pas qu’ils sont justes, adaptés ou pertinents. Il faut être capable d’évaluer, de challenger, de remettre en question.
Autre compétence clé : la capacité d’orchestration. L’IA ne possède pas la vision globale des situations humaines, des contextes relationnels ou des équilibres collectifs. C’est l’humain qui garde cette capacité à relier les éléments entre eux, à comprendre les sous-entendus, les émotions ou les tensions implicites.
Et puis il y a évidemment tout ce qui touche aux compétences relationnelles : l’écoute, l’empathie, l’intelligence émotionnelle, la capacité à maintenir du lien et du collectif. Parce que plus les outils prennent de place, plus ces dimensions deviennent précieuses.
Le risque : une érosion progressive du collectif et des apprentissages
L’un des sujets majeurs aujourd’hui, c’est le risque d’isolement cognitif et relationnel. Certaines personnes utilisent déjà énormément l’IA sans forcément partager leurs pratiques avec leurs collègues. On peut voir apparaître des logiques très individuelles : chacun optimise son propre fonctionnement, parfois au détriment des dynamiques collectives.
Le problème, c’est qu’en supprimant certaines interactions humaines, on supprime aussi des occasions d’apprentissage. Quand on échange avec un collègue, on confronte des points de vue, on affine son raisonnement, on développe son intuition. Avec l’IA, si l’on tombe dans une logique de simple substitution, on peut perdre progressivement certaines capacités.
Les recherches récentes sur les usages cognitifs de l’IA montrent d’ailleurs que lorsque l’on délègue systématiquement certaines tâches sans véritable travail de réflexion personnelle, il peut y avoir une forme d’appauvrissement des mécanismes d’apprentissage. Toute la question devient donc : comment utiliser l’IA comme outil d’augmentation, sans tomber dans une logique de dépendance ?
À l’ère de l’IA, le manager devient un garant du sens, du collectif et de la montée en compétences
Le rôle du manager devient beaucoup plus complexe qu’avant. Il ne s’agit plus seulement d’organiser le travail ou de piloter la performance. Le manager doit désormais être capable de comprendre comment ses équipes utilisent l’IA, de détecter les usages qui font progresser…et ceux qui fragilisent les compétences.
Il doit aussi maintenir la cohésion dans des environnements où les interactions humaines peuvent progressivement se réduire. Cela demande beaucoup plus de finesse relationnelle, davantage d’intelligence situationnelle, et une vraie capacité à détecter les signaux faibles.
On va aussi vers des postures managériales moins verticales. Les managers devront être davantage dans l’accompagnement, le coaching, la transmission et l’aide à la progression. Le modèle du “petit chef” très pyramidal devient de moins en moins pertinent dans ces environnements hybrides et mouvants. Le véritable enjeu sera d’embarquer tout le monde dans cette transformation, sans créer de nouvelles fractures : entre ceux qui maîtrisent l’IA et les autres, entre ceux qui s’adaptent vite et ceux qui décrochent.
Former autrement : développer une culture de l’usage plus qu’une maîtrise technique
Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises sont encore dans une phase exploratoire. On apprend à utiliser les outils, on teste des cas d’usage, mais on n’a pas encore complètement repensé les organisations à l’ère de l’IA. Or, le sujet n’est pas seulement technologique. C’est avant tout un sujet humain, culturel et managérial.
La formation reste évidemment importante, mais elle ne peut pas suffire seule. Il faut surtout développer une culture de l’usage : comprendre ce que l’IA change dans les pratiques de travail, dans les relations, dans les apprentissages ou dans la prise de décision. Et cela suppose beaucoup de dialogue, de pédagogie, d’accompagnement et de transparence. Parce qu’il existe encore énormément de craintes, de fantasmes ou de résistances autour de l’IA.
Il faut penser usage avant technologie
Pour conclure, s’il y a une idée que je retiens, c’est celle-ci : l’IA est d’abord un sujet humain avant d’être un sujet technologique. La vraie question n’est pas uniquement ce que les outils sont capables de faire. C’est ce que nous décidons d’en faire collectivement. Pour moi, il faut penser autonomie avant automatisation. Transmission avant transformation. Et surtout, il faut penser usage avant technologie. Parce qu’au fond, ce qui fera toujours la différence dans les organisations, ce sera notre capacité à préserver ce que les outils ne savent pas produire seuls : le lien, le discernement, l’intuition, la confiance et le collectif.